UNIVERSUL DIN NOI

5. Dilema Managementului de Mijloc. Depasirea Ei.
_
In intreprinderile mijlocii si mari, echipele de management sunt ierarhizate, in subordinele conducerii de virf aflindu-se asistentii manageri sau responsabilii de personal sau de servicii. Structurindu-se in forma piramidala, relatiile dintre cele trei categorii profesionale sunt in majoritatea cazurilor direct subordonate. In acest mod, echipa de gestiune de mijloc primeste directivele, sarcinile strategice comerciale si planurile de actiuni de la directorul firmei urmind a le implementa prin intermediul nemijlocit al personalului angajat.
_
Astfel, managementului de mijloc (MM) ii revine functia de filtrare si tranzitare a planurilor de actiuni cit si a asigurarii aplicarii lor corecte si coerente in mediul operativ. Fiecare urmarind satisfacerea nemijlocita si imediata a intereselor sale, directiunea spera la randamente maxime si imediate, fiind in contradictie cu tendintele naturale de neimplicare peste masura a personalului, componentii caruia nu gasesc de fiecare data justificata aplicarea unor sarcini in plus cu pastrarea aceluiasi salariu, cautind a realiza doar efortul bazic necesitat. Fiind o punte de trecere si reconciliere a acestor doua viziuni antagonice, MM are obligatiunea de a gasi echilibrul perfect in aplicarea directivelor si pastrarea motivarii si implicarii relativ ponderale a salariatilor.
_
Solutia ideala este dialogul. Elocventa si abilitatea de a stabili un dialog constructiv cu o parte si cealalta apare ca unica sansa de a-si exercita liber si nestingherit functia, mai ales in situatia in care directivele primite stipuleaza remanieri drastice in efectuarea sarcinilor de lucru a angajatilor, si comporta un caracter reformator ce deseori se soldeaza cu nemultumirea echipelor de angajati, indignarea lor, crescind uneori in intensitate pina la revolte, sau chiar greve. In directia dialogului cu echipa subordonata se cere atentie, priceperea delegarii de sarcini suplinite de explicatii de rigoare facute pe un ton familial, calm, ponderent. A se identifica printre salariati si a explica dintr-o perspectiva colegiala, amicala - noile ordine, ramane o conditie primordiala pentru evitarea conflictelor si a refuzului de complicitate din partea acestora. A ordona, nefiind impozant, a fi consecvent in aplicarea actiunilor stabilite fara a face presiune si a-si asigura succesul pe termen lung, ramanind pe aceiasi linie directorie - iata scopul si miza de baza a Managementului de Mijloc.
_
Totusi, de multe ori se poate intimpla ca rezultatele obtinute de MM sa nu fie la nivelul exigentelor directiunii. In aceste conditii se cere in primul rind identificarea cauzelor probabile si doar ulterior chestionarea competentei si abilitatilor MM. Poate fi vorba de un termen aditional neprevazut si totusi indispensabil implementarii cu succes a planului de actiuni. In special in cazul unor evoluari si modificari structurale in ansamblul practicilor curente ale personalului. Avind ca principiu si certitudine discernamintul de care da dovada conducerea de virf, in ce priveste fezabilitatea aplicarii directivelor, corectitudunea si corespunderea termenului si a resurselor acordate, consecventa MM in cazul executarii inadecvate a acestor cerinte devine sursa de neincredere. Aici apare dilema mentionata in titlul articolului.
_
Extins de la cadrul sau pur profesional pina la tangente umane, dialogul cu directia ar trebui sa comporte in acelasi timp, bineinteles, un caracter explicativ, dar nu justificativ, convingator, dar nu impozant. Explicatiile de rigoare trebuie sa tina cont de asteptarile conducerii, sa caracterizeze pozitionarea MM in parametrii planului de actiuni cerut, sa stie sa demonstreze compexul situarii intre cele doua centre relativ opuse (gestiunea de virf - angajatii) si sa traduca eventualul insucces in termeni de interval insuficient si in expunere si punere in prim plan a sarcinilor deja efectuate sau cel putin reusit demarate.
_
Acuzati de catre salariati pentru suplimentarea permanenta a programului de lucru si chiar a supraincarcarii lui, culpabilizati de catre consiliile directorii pentru indeplinirea tardiva sau neindeplinirea acestor programe, identificate de ei ca planuri de actiuni, managementul de mijloc traieste o adevarata dilema socio-profesionala. Totusi, fiind artera operativa principala, cu functia imediata de mediere si sustinere a activitatii economice in intreprindere, MM este expus unei permanente obligativitati de adaptare si evolutie in functie de orientarea strategica a firmei, de vizarea noilor piete de desfacere precum si ca rezultat a necesitatii vitale de intretinere a unui produs permanent actualizat si rezistent concurentei. Este motivul principal pentru care se impune emanciparea acestei categorii, sustinerea si ingurajarea sa, asistenta directiei si asigurarea deplina cu resursele necesare, in care dialogul edificat pe principii de cooperare si nu ierarhice ramane a fi instrumentul principal al succesului.
_
va urma...

n.a. : Aceasta lucrare este scrisa si redactata in exclusivitate de MacolauS. Nu este o plagiere din cartile de specialitate si nici o simpla transcriere de idei adunate din textele altor autori. Este expresia verbala a experientei manageriale a autorului.

1. Identificarea Resurselor si a Materiilor Prime
_
Identificarea necesitatilor de materie prima se impune ca parte incipienta si inerenta dezvoltarii ulterioare a planului de afaceri, corectitudinii selectarii furnizorilor si esentiala in estimarea cheltuielilor. Acestea pot fi urmatoarele (a se completa evolutiv) :
(a) terenul de plantare al livezii
(b) material saditor
(c) produse chimice pentru intretinerea si tratarea pomilor
(d) utilajul necesar performarii operatiunilor mecanizate si manuale de plantare si intretinere a livezii

(e) resurse acvatice pentru irigarea continua a pomilor

(f) combustibili

(g) localuri pentru stocarea si pastrarea echipamentelor, a fructelor si stationarea masinilor agro-tehnice

(h) resurse umane

2. Identificarea Furnizorilor

Alegerea corecta a furnizorilor are o importanta deosebita, intrucit de acest factor depinde in mod direct succesul intreprinderii. Astfel, calitatile biologice si productivitatea pomilor sunt direct legate de furnizorii materialului saditor ; si, in conditiile actuale a multitudinii ofertelor de pe piata, este evident ca neproportionalitatea intre rentabilitatea finala a materialului achizitionat si cea promisa din start de catre furnizor este o cauza directa a incompetentei antreprenorului in alegerea acestuia. Anume din acest considerente, cit si din altele care apar numeroase in caz particular mai mult decit in linii generale, se impune un studiu atent si elaborat in primul rind al terenului de aplicare, si nu in ultim rind, al pietii si numeroaselor sale oferte.

3. Planificarea Afacerilor

Un factor esential in evolutia constanta a activitatilor sale economice consta in planificarea lor din start si controlul permanent al tuturor operatiunilor, estimarea cheltuielilor si profitului, identificarea a priori a potentialilor clienti, studiul pietii de desfacere interne si, indeosebi, externe, cit si initierea unor strategii si campanii de marketing. Tine de competenta conducatorului sa aiba, din start, un plan bine fundamentat, dar care sa fie completat progresiv, in functie de evolutia conceptelor de baza, de posibilitatea largirii gamei de produse si deci vizarii unei noi piete de desfacere, extinderii necesitatilor in materie prima si adaptarii noilor produse, si, mai ales, a noilor clienti la structurile deja existente. Pentru aceasta, utilizarea tablourilor de calcul in Microsoft Excel, a bazelor de date in Acces, a prezentarilor cu PowerPoint si redactarii cu ajutorul clasicului Microsoft Word, apar ca solutii ideale. Cu ajutorul acestor instrumente informationale, se poate planifica cu un remarcabil succes afacerea curenta, se pot face estimari automate a cheltuielilor si profitului, iar, datorita extensibilitatii perfecte a acestor programme de calcul, orice modificare se reduce de la re-gindirea si reformarea intregului proces, la o simpla tastare de caractere sub Windows.

4. Organizarea Reuniunilor.

Continuitatea Planului de actiuni. In activitatea lor, salariatii au deseori o tendinta care, desi fireasca pentru oricare din noi, nu poate fi in concordanta cu asteptarile managerilor, care-si doresc, bineinteles, o rentabilitate maxima. Se are in vedere aici caderea in pasivitate a personalului, mai ales cind lipsesc acele tehnici de ridicare a moralului de munca : primele lunare, desemnarea si recompensarea celor mai activi dintre angajati si atentia sporita din partea responsabililor resurselor umane. Este una din cauzele majore in scaderea drastica a activitatii intreprinderii, generata de scaderea productivitatii munci, multiplicarea absentelor, indisciplina si lipsa de seriozitate la locul de munca. Daca este depistat acest lucru la timp, directorii RU incearca deseori aplicarea unor masuri pentru remedierea acestei grave probleme. Insa, deseori planurile de actiuni puse in practica la acest nivel, esueaza ; cauza ? insuficienta ! Ca e vorba de neimplicare profunda in subect, superficialitate, indecizie, toti acesti termeni pot descrie cauzele notorii ale esecului. Sa incercam sa patrundem in esenta ideii. Vom lua exemplul tratamentului unei persoane in cazul unei boli cronice. Pentru a trata cu succes pacientul sau, medicul isi da seama de importanta abordarii multilaterale a maladiei. Pentru aceasta el va prescrie, in primul rind, un pachet de medicamente, apoi, va urmari atent alimentatia bolnavului, si, in continuu va urmari progresul tratamentului, avind grija sa ia nota zilnic de modificarile survenite in urma interventiei sale complexe. Prin analogie, putem « trata » pasivitatea, caderea in subproductivitate si ignoranta angajatilor sai. Si pentru aceasta, se « administreaza » , de la inceput, o reuniune personalului. In dependenta de seriozitatea cazului, cit si de particularitatile sale, se va pregati, documenta si argumenta acest eveniment. Pentru inceput se face o analiza elaborata a situatiei in intreprindere, se vor compara cifrele si rezultatele curente cu cele obtinute in trecut, si cu cele fixate in obiectiv. In acest mod se va putea obtine pe un grafic evolutia efectuata, daca este proportionala cu cea fixata. Si daca nu e, exprimata in procentaj, se va lua cunostinta de divagare. Apoi, se va analiza atent Tabloul de Evaluare a Aptitudinilor Profesionale a Angajatilor ; de fapt, se vor urmari evolutiile fiecaruia dintre membri pe perioada de timp la care se face referinta si care inregistreaza o scadere a productivitatii si profesionalismului salariatilor. Dupa aceasta se vor fixa obiectivele ce vor trebui atinse de intreg efectivul societatii, se va insista mereu pe spiritul de echipa, pe « o echipa solida si unita », se va face referinta la respectarea muncii fiecaruia dintre ei din partea colegilor, li se va reaminti ca redresarea financiara a societatii joaca in imediatul lor interes, asa cum primele lor sunt fixate si calculate in functie de evolutia cifrei de afaceri a intreprinderii.

O reuniune se incepe cu o analiza si punere in evidenta a starii generale a intreprinderii, facindu-se trimitere la cifre exprimate in procente mai degraba decit unitati financiare ; se prezinta starea de lucruri, dupa care managerul isi va expune propriile pareri. Daca este vorba de deceptii, acestea se vor afirma insistent, fara totusi a acuza direct salariatii de aceasta, dar ele nu trebuie sa faca parte decit din inceputul reuniunilor, finalul acestora fiind relevat dintr-o perspectiva pozitiva, incurajatoare, managerul punind accent pe potentialul enorm care-l inmagazineaza fiecare din angajatii sai, si pentru care fiecare va fi rasplatit pe masura meritelor, si care va contribui la evolutia fiecaruia dintre ei. Amenintarea cu amendamente ce se cumuleaza in licentieri nu trebuie sa fie o tactica de decurajare, nici frecventa, dar mentionata serios in cadrul unei glume poate avea efectul disuasiv, si influient in acelasi timp, in psihicul angajatilor.

La fiecare dintre aceste reuniuni se vor servi bauturi racoritoare, sucuri, cafea, si spre final, dulciuri.

Scopul de baza al organizatorului si animatorului reuniunii este ca, dupa aceasta, fiecare participant sa simta o satisfactie personala, o motivatie suplimentara, o energie care sa suplineasca pasivitatea zilelor precedente. Fiecare salariat trebuie sa plece de la reuniune cu o convingere de sine ca, ulterior, principala sa sarcina, atit presonala, cit si profesionala este dedicarea la locul de munca…

Insa o reuniune este doar punctul incipient al unui plan de actiuni menit sa stimuleze si sa intretina la nivel inalt productivitatea angajatilor, randamentul muncii lor fiind un scop continuu si sustinut. Pentru aceasta o serie de actiuni ulterioare vor fi necesare pentru a canaliza eficient obiectivele propuse in cadrul reuniunii. Este vorba anume de organizarea unor intretineri in particular, cu fiecare dintre membrii personalului, intretinere la care angajatul isi va expune propriile pareri, la care se va evalua foarte atent implicatia fiecaruia din ei in cadrul muncii. Pentru fiecare caz, se va completa formularul de Evaluare a Angajatului, care se va pastra in doua exemplare, pentru fiecare parte, si care va contine esentialul din lucrul pe care fiecare din ei il are a depune pentru a reveni la un nivel ridicat de productivitate. Bineinteles ca se va reformula scopul acestor intretineri, pentru a evita crearea unei atmosfere de exploatare din partea managerului vizavi de lucratorii sai.

In functie de resursele societatii, o ultima masura esentiala in finalizarea acestui plan de actiuni, ar fi intr-adevar majorarea lejera a salariului angajatilor la finele lunii curente pentru a demonstra valabilitatea promisiunilor facute. Se vor mentine aceste majorari, doar in cazul in care se observa o reala dedicare la locul de munca, in caz contrar, se va reveni usor la salariul de baza.

va urma...

n.a. : Aceasta lucrare este scrisa si redactata in exclusivitate de MacolauS. Nu este o plagiere din cartile de specialitate si nici o simpla transcriere de idei adunate din textele altor autori. Este expresia verbala a experientei manageriale a autorului.

Cheia spre o scriere reusita e a-ti lua in considerare audienta.
_
Oamenii cred ca le veti citi gindurile doar pentru ca s-au chinuit sa le insemne. Insa comunicarea nu-i acelasi lucru cu exprimarea introspectiva. Daca doresti sa te exprimi, e simplu : incepi sa tii un jurnal.
_
Gindeste-te la cititor. In primul rind, nu-i pierde timpul decit daca ai ceva important de spus.
Samuel Johnson (eseist, poet si unul din cei mai mari critici ai literaturii engleze din sec. XVIII, n.trad.) spunea : "Nimeni afara de-un imbecil n-ar putea scrie decit pentru bani". Samuel Butler (scriitor romancier englez al sec. XIX, n.trad.) adauga : "Nu scrie decit atunci cind chinul de a nu scrie devine groaznic"
_
Il al doilea rind, intreaba-te daca cititorul vrea sa-ti citeasca mesajul. Trebuie sa scrii intr-un mod tentant astfel incit sa-l convingi ca e de interesul sau vital.
_
Pune-te in pozitia cititorului. Acesta n-are mult timp sau rabdare, fiind in cautare de ceva care sa-l informeze, sa-i dea o energie spirituala, sa-l entuziasmeze. Trebuie sa-i captezi interesul si sa-i transmiti repede mesajul.

Internetul este un mediu foarte competitiv. Exista o pletora (abundenta excesiva) de material bun si gratis. Pentru a fi competitiv, trebuie sa fii pe cit de rapid, simplu si atragator posibil.
_
George Bernard Shaw (dramaturg englez contemporan, cistigator al Premiului Nobel in literatura in 1925, n.trad.) dadea cel mai bun sfat. "Sa ai ceva original de spus si s-o spui in cel mai sincer si direct mod posibil".
_
Fii scurt. Evita cuvinte inutile. Cuvintele sunt moneda noastra. Nu crea inflatie. Altcineva spunea : "O redactare coerenta necesita o gindire coerenta". Daca mesajul tau nu-ti este clar tie, nu va fi clar nici pe pagina.

Exprima-ti concluziile aducind si citeva argumente. Nu cita prea multe probe asteptind ca cititorul sa realizeze ceea ce vrei sa demonstrezi (i.e. cititorul vrea concluziile tale, el nu vrea calcule. El ori va accepta ori va respinge punctul tau de vedere.)
_
Ideal ar fi sa-ti rezumezi mesajul din primul paragraf astfel incit cititorul sa poata hotari daca continua sau nu. Scrie in mod liniar, un-gind-per fraza. O redactare reusita cere multa re-redactare. Daca ai posibilitatea, lasa lucrarea la o parte si revina asupra ei peste citeva zile.
_
_
Nimic din toate astea nu va opri Noua Ordine Mondiala, dar ne va da posibilitatea de a ne redacta si posta mesajele mai eficient.

Acest articol a fost scris si publicat in original de catre dnul Henry Makow, doctor universitar in Canada, autorul site-ului www.savethemales.ca . Traducerea si publicarea textului pe aceasta pagina s-a facut cu consimtamintul si aprecierea dumnealui.

Puteti citi aici versiunea originala a textului "THE KEY TO A GOOD WRITING".